Die EIB hat ein beispielloses Angebot von Beratungsleistungen entwickelt. Allerdings ist dieses Angebot weder bei den Kunden noch in der Bank gut bekannt.

Beratungsmandate unterstützen einen erheblichen Teil der EIB-Finanzierungen und haben das Profil der Bank geschärft. Es lässt sich jedoch schwer sagen, inwieweit dieser Nutzen den finanziellen Beitrag der EIB zu den Mandaten überwiegt.

Die EIB hat die Organisation ihrer Beratung in den letzten zehn Jahren weiterentwickelt, einige Faktoren erschweren aber nach wie vor die Kundenorientierung, Synergien und den optimalen Einsatz von Know-how.

Verteilung der EIB-Beratungsaufträge in der EU, 2014–2022

Die Beratungsleistungen der EIB sollen Projekte schneller bankfähig, investitionsreif und effizienter durchführbar machen. Die Evaluierungsfunktion der EIB-Gruppe hat eine unabhängige Evaluierung dieser Aktivitäten einschließlich technischer Beratung seit 2014 in der EU durchgeführt. Ihr Bericht legt Stärken und Schwächen des Beratungsangebots der EIB offen und gibt konkrete Empfehlungen für die weitere Arbeit.

• Die EIB bietet ein beispielloses Spektrum an Beratungsleistungen, das aber bei internen und externen Zielgruppen kaum geläufig ist. Die Qualität des Angebots ist zwar bekannt, das Portfolio an Leistungen jedoch nicht. Darüber sollte breiter informiert werden. 
• Das Beratungsmodell der EIB beruht auf einem komplexen Gleichgewicht von bekannten Kosten und weniger messbaren Nutzeneffekten. Es lässt sich schwer messen, ob der Nutzen die Kosten überwiegt oder ob die Beratung einen Mehrwert bringt für die Reputation der EIB, ihr Geschäft oder ihr Profil.
• Die Beratungsdienste der EIB wurden in den letzten zehn Jahren mehrfach umstrukturiert, allerdings nur teilweise mit den angestrebten Ergebnissen. Das Management der Aktivitäten konzentriert sich weiter auf Mandate statt auf Kunden. So entstehen Silos und Doppelarbeit (einschließlich eines Flickenteppichs von Berichtspflichten, wie die nachstehende Grafik zeigt). Darüber hinaus mangelt es an Abstimmung zwischen den Direktionen, und den Fachleuten der EIB fehlt es bisweilen an der nötigen Zeit für Beratungsaufträge.

Organisationsstruktur der Beratungsaktivitäten bei der EIB

Indikatoren für die Beratungsaktivitäten der EIB

• Sicherstellen, dass Prozesse und Tools für ein kundenorientiertes Management der Beratungsaktivitäten geeignet sind
• Strategisch interne technische Beraterinnen und Berater mobilisieren
• Ein Nutzenversprechen für die Beratung definieren, einschließlich der Schwerpunkte für die nächsten drei Jahre
• Intern besser über das Beratungsangebot informieren und konsistentere Anreize für die Zusammenarbeit zwischen Beratungs- und Transaktionsteams schaffen
• Gegebenenfalls das interne Monitoring der Beratung so überarbeiten, dass es für die Bank nützlich ist